BERICHT ZUR TEAM-ANALYSE  —  Teil 3

“Unser schlimmster Fall”   –    (Fortsetzung)

Bewertungen und Einschätzungen

Die Schilderungen der Mitarbeiter, aber auch die Aussagen der Herren Xxx1 und Xxx2 zeigen ein eindeutiges Bild.

Üblicherweise stellen sich bei solchen Teamanalysen Defizite persönlicher oder struktureller Art heraus, die sich anschließend mit geeigneten Maßnahmen korrigieren lassen.

Hier im Bauhof gehen nahezu alle Probleme von einer Person (Xxx1) aus, die diese Probleme auch noch vorsätzlich verursacht. Sein „Kumpel“ Herr Xxx2, der wohl von Anfang an diese Situation erkannte, hatte damals nur die Wahl, sich für oder gegen Herrn Xxx1 zu stellen. Entsprechend hat er sich aus persönlichen Gründen für Herrn Xxx1 entschieden. Diese „Protektion“ bietet ihm persönlich eine Vielzahl Annehmlichkeiten und Vorteile. Allerdings trägt er seither Herrn Xxx1s Fehlverhalten sehenden Auges mit und duldet es.

Ebenso mitgetragen wurde Herrn Xxx1s Verhalten durch die fehlenden Kontrollen und zu zögerliche Einflussnahme durch vorgesetzte Stellen. Es ist nach unserer Erfahrung nicht unüblich, dass ein Bauhof (oder ähnliche technische Einrichtung) sich selbst überlassen wird, weil die zuständigen Stellen sich nicht mit den speziellen Aufgaben befassen möchten und teilweise auch nicht können. Man geht davon aus, der Leiter würde „es schon machen“. Häufig haben sich auch Vorgesetzte bereits einen „Rüffel“ beim Bauhof-Leiter abholen müssen, wenn sie Dinge hinterfragten. Ein Bauhof-Leiter, von denen wir viele in jahrelangen Erfahrung kennenlernen konnten, hat nicht selten ein hervorragendes Talent, Kritiker „ins Messer laufen“ zu lassen und ggf. vor versammelter Mannschaft vorzuführen (das ist kein Vorurteil, wir konnten das andernorts wiederholt beobachten). Leider zieht sich der Vorgesetzte i.d.R. dann zurück, statt das als Warnsignal zu verstehen, dass hier etwas nicht stimmt. Möglicherweise gibt es in #### ähnliche Erfahrungen. Das darf aber kein Freibrief sein, sondern müsste spätestens jetzt als Warnung für die Zukunft verstanden werden, dass man hier einfach kompetenter und hartnäckiger kontrollieren müsste. Es gibt teilweise ganz einfache Kontrollinstrumente, wie man auch als technischer Laie die richtigen Informationen erhalten kann.

Randprobleme

Viele weitere Probleme bestehen im Bauhof, diese sind allerdings im Augenblick nicht wirklich greifbar und korrekt bewertbar, viele hängen unmittelbar an der Personalie Xxx1.

Aus den Interviews waren erhebliche Unzulänglichkeiten erkennbar in den täglichen Abläufen, in der Planung, in der Beschaffung und vor allem in der Kontrolle. Diese sind im Augenblick aber unbedeutend in Relation zum eigentlichen zentralen Problem und hängen damit auch zusammen.

Auch die Personaleinsatzplanung und damit zusammenhängend die Auslastung der Mitarbeiter ist zumindest extrem fragwürdig. Einhellig beschrieben die Mitarbeiter eine äußerst ineffektive Arbeitsweise, vor allem viel Leerlauf, der auch noch kaschiert werden musste (es gab regelmäßig Ärger, wenn Mitarbeiter früher als erwartet zum Bauhof zurückkehrten) und viele überflüssige Arbeiten, für die aber viel Zeit vorhanden ist. Bestimmte Verhaltensmerkmale einiger Mitarbeiter deuten auf das Boreout-Symptom (Gegenteil des Burnout) hin. Das heißt, sie leiden sogar darunter, dass sie nichts Richtiges zu arbeiten haben und eher Zeit vertrödeln müssen. Das würde den vielen Leerlauf untermauern.

Es ist sicher ähnlich wie in jedem von uns bisher untersuchten Bauhof, dass mangels Planung und uneffektiven Prozessen viel zu viel Personal vorhanden ist. Hier wahrscheinlich noch drastischer als sonst.

Alle diese Randprobleme müsste aber in einer einfachen Prozess- und Strukturanalyse genauer angeschaut und bewertet werden, um auch hier modernere und effiziente Lösungen zu schaffen.

Nicht tolerierbares Verhalten und Straftaten

Von den Mitarbeitern, aber auch von Herrn Xxx1 selbst wurden erschreckender Weise mehrere Straftatbestände geschildert. Regelmäßig kommen andernorts in solchen Situationen Übergriffe wie Beleidigungen vor, das hier Dargestellte übertrifft aber alles, was ich bisher kennengelernt habe. Insbesondere weil es schon über einen so langen Zeitraum läuft und vor allem weil die Auswirkungen (Krankenstand, Suizidversuch, usw.) doch längst sichtbar sind.

Folgende Straftaten (meist ohne sie namentlich zu nennen) wurden Herrn Xxx1 in den Interviews vorgeworfen: Beleidigung, Körperverletzung, Nötigung, Mobbing, Unterschlagung, Abrechnungsbetrug.

Mobbing

Der Arbeitgeber ist aufgrund seiner Fürsorgepflicht verpflichtet, betroffene Arbeitnehmer vor gesundheitlichen Beeinträchtigungen, vor Mobbing und anderen persönlichen Nachteilen zu schützen. Um weitere Beeinträchtigungen zu verhindern, muss der Arbeitgeber die ihm zur Verfügung stehenden arbeitsrechtlichen Mittel einsetzen. Gerade bei Mobbing steht dem gemobbten Arbeitnehmer zudem Schadensersatz zu.

Körperverletzung

Mitarbeiter dürfen nicht zu gefährlichen Arbeiten gezwungen werden, bei denen sie sich erwartungsgemäß Verletzungen zuziehen können.

Auch das vorsätzliche oder fahrlässige Schaffen psychisch stark belastender Situationen gehört dazu, vor allem wenn es im Extremfall mit einem Suizidversuch im Zusammenhang steht.

Nötigung

Das unnötige „Aussetzen“ von einzelnen Mitarbeitern am Straßenrand ist genauso als Nötigung zu werten wie die Aufforderung, ein LOB-Formular blanko zu unterschreiben. Viele ähnliche Situationen wurden erwähnt oder angedeutet.

Unterschlagung

Mehrere Mitarbeiter haben angeblich beobachtet, wie Herr Xxx1 an der Grüngut-Sammelstelle Bargeld kassiert, aber keine Quittung ausstellt. Wenn diese Beobachtung stimmt, ist durchaus naheliegend, dass Einnahmen „abgezweigt“ wurden. Zu klären wäre, ob Herr Xxx1 überhaupt Anlieferungen auf den Sammelstellen abwickelt. Wenn er das tut (es gibt in seiner Position keine Notwendigkeit dafür), so ist das nach unseren bisherigen Erfahrungen ein sehr zuverlässiges Indiz für solche Unregelmäßigkeiten.

Abrechnungsbetrug

Es ist nicht nachvollziehbar, wie und was Herr Xxx1, aber auch Herr Xxx2 arbeiten. Viele Mitarbeiter zweifeln die Arbeitszeiten bzw. notierten Stunden an. Ein eigentlich klares Indiz ist auch, dass man unbedingt die antiquierten, fehleranfälligen und unübersichtlichen händischen Aufschreibungen der Arbeitszeiten beibehalten will, obwohl wiederholt bereits die elektronische Erfassung oder wenigstens die digitale Speicherung der Daten angeregt und diskutiert wurde.

Unangemessenes und nicht hinnehmbares Verhalten

Das ohne jeden Zweifel existierende menschenverachtende und in einigen Punkten sicherlich gar als sadistisch zu bezeichnende Verhalten des Herrn Xxx1 ist ein so großes no-go, dass ich mir im Moment ernsthaft die Frage stelle, warum ich hier einen solch ausführlichen Bericht schreibe, wenn doch die Lösung überdeutlich seit vielen Jahren auf der Hand liegt.

Abhängige Untergebene durch bösartigste Repressalien über Jahre hinweg kirre zu machen und allem Anschein nach in psychiatrische Behandlung zu treiben, dazu fehlen mir zum ersten Mal in meiner Tätigkeit die Worte. Ich spreche hier klipp und klar von Straftaten des Herrn Xxx1 zu Lasten der ihm anvertrauten Mitarbeiter.

Es gab seit spätestens #### deutliche Hinweise über erhebliche Defizite sowie entsprechende Vorfälle im Bauhof, die aber offenbar ignoriert wurden.

Es ist allerhöchste Zeit, gegen Herrn Xxx1 vorzugehen und ihn unverzüglich mindestens von all seinen Aufgaben zu entbinden und ihm jeglichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern zu untersagen. Nur so kann schnell weiterer Schaden abgewendet und den Mitarbeitern wieder zumindest ansatzweise ein Gefühl der Sicherheit vermittelt werden.

Dringliche Entscheidung

Auch wenn vorgesetzte Stellen offenbar bislang die Brisanz oder die Tragweite nicht erkannten, so sollte jetzt umso schneller gehandelt werden. Denn die Mitarbeiter im Bauhof sind aktuell nach wie vor den Repressalien ausgesetzt und Herr Xxx1 kann weiterhin viel Schaden anrichten, solange er hier tätig ist. Die hier vorgefundene Team-Konstellation ist als sehr kritisch (Konstellation D) einzuschätzen (siehe auch Tabelle Teamkonstellationen).

Die Mitarbeiter haben zudem nach den Interviews eine sehr hohe Erwartungshaltung. Immerhin haben sie erlebt, dass aktuell ein gewisser Aufwand betrieben wurde, um sie endlich einmal anzuhören. Sie wissen nun, dass andere ebenfalls wissen, was im Bauhof abläuft und da erwarten sie natürlich dringend, dass man ihnen zur Seite steht.

Eine Lösung ist recht einfach und schnell (sofort) umsetzbar. Die Vielzahl der Konflikte und Folgeprobleme lassen sich von einem Tag auf den anderen abstellen. Dazu müssen lediglich Herr Xxx1 und Herr Xxx2 unverzüglich aus dem Bauhof entfernt werden (freistellen, versetzen oder auch freisetzen). Auch wenn ich selbst kein Befürworter von drastischen Maßnahmen (Kündigung) bin, sollte ganz besonders in diesem Fall das bei Herrn Xxx1 in Betracht gezogen werden. Denn die deutlichen Verfehlungen und seine umfassende Unfähigkeit bezüglich Führungs- und Leitungsaufgaben lassen nicht zu, dass man ihn in ähnlicher Funktion an anderer Stelle wieder einsetzen kann. Damit würde man die Bauhof-Probleme einfach an einen anderen Ort transferieren und das sollte man niemandem zumuten. Denkbar nach meiner Erfahrung ist einzig eine einfache (handwerkliche) Aufgabe, die er ganz allein erledigen kann. Bei seinem Persönlichkeitsprofil ist sogar durchaus denkbar, dass er hier sachlich gute Arbeit abliefert (nicht schnell, aber qualitativ gut). Herr Xxx2 kann sicherlich an anderer Stelle Aufgaben entsprechend seiner Tätigkeit als Vorarbeiter ausführen. Vielleicht kann er auch nach frühestens einem Jahr wieder zum Bauhof als Vorarbeiter zurück. Aber im Moment muss erst einmal Ruhe einkehren und es muss unbedingt zuallererst wieder Vertrauen aufgebaut werden. Das ist mit den Herren Xxx1 und Xxx2 definitiv undenkbar.

Natürlich ist uns gut bekannt, dass solche Personalentscheidungen i.d.R. unerwünscht sind und vermieden werden sollen. Hier aber geht es um die Gesundheit und Unversehrtheit von Menschen, damit sollte man niemals etwas aufrechnen wollen. Auch ist es unumgänglich, wenn man den Bauhof auf die Erfolgsspur bringen möchte, hier einen konsequenten Neustart zu beginnen. Der darf durchaus etwas holprig sein, wenn dafür die Mitarbeiter ihre Angst und Verunsicherung ablegen können. Sie werden – bei entsprechender Begleitung und Unterstützung – sehr schnell wieder zu effektiver Leistung und guter Arbeit in der Lage sein.

Neue Leitung

Damit steht natürlich sofort die legitime Frage im Raum, wer denn den Bauhof zukünftig (ab sofort) leiten soll. Allerdings wäre zuerst zu fragen, wer denn den Bauhof bisher geleitet hat. Das was Herr Xxx1 tat, war ja weder leiten noch führen. Nach allem was ich in Erfahrung bringen konnte, waren seine einzigen Tätigkeiten die morgendliche Verteilung der Arbeiten an die Trupps, der Einkauf bzw. die Beschaffung von Material, Hilfsmitteln und Werkzeugen. Und er war wohl hin und wieder für Entscheidungen zuständig, wenn ein Trupp nicht selbst wusste (oder besser gesagt: nicht selbst entscheiden wollte oder durfte), wie die Arbeiten erledigt werden sollten. Denn effektive Kommunikation zwischen Bauhofleitung und Mitarbeitern fand ja ohnehin kaum statt.

Wir können wohl fest davon ausgehen, dass die Trupps in der Lage sind, die täglich anfallenden Arbeiten selbständig und korrekt zu erledigen. Die Mitarbeiter verfügen über die erforderlichen fachlichen und handwerklichen Fähigkeiten und langjährige Erfahrung.

Vorläufige Übergangslösung

Da die meisten Arbeiten des Bauhofs wiederkehrend sind, wissen sowieso alle Mitarbeiter und Vorarbeiter, was zu tun ist. Es wäre mit Sicherheit kein Problem, wenn temporär die beiden Grün-Vorarbeiter und ein neu zu bestimmender Vorarbeiter des Technik-Trupps sich einmal wöchentlich zu einer gemeinsamen Grobplanung treffen. Anschließend übernehmen sie die tägliche Planung der Arbeiten selbst.

Parallel dazu sollte eine neue Leitung/Führungskraft gesucht werden, diese braucht kaum technische oder handwerkliche Kenntnisse, sie muss führen und organisieren können, sie muss insbesondere in der vorliegenden Situation mit Menschen umgehen können, Mitarbeiter anleiten und motivieren können.

Über die (mehrfach von Herrn Xxx1 behauptete) Überlastung der Mitarbeiter sollte man sich keine Sorgen machen. Der Bauhof verfügt über genügend (viel zu viele) Kräfte. Bisher waren wohl rund 16 Kräfte beschäftigt.  Die Leitung und die Stellvertretung trugen zur Leistung kaum etwas bei, mindestens 5 Kräfte waren krankheitsbedingt ohnehin nicht voll einsetzbar, mehrere Kräfte wurden regelmäßig mit Strafarbeiten, die eigentlich Maschinen erledigen sollten, beschäftigt. Häufig war mangels Arbeit früher Feierabend als geplant. Viele Mitarbeiter arbeiteten extra langsam, um nicht zu früh wieder im Bauhof zu erscheinen. Mit anderen Worten: Sehr viel Leerlauf bestimmt bislang den Alltag. Bei einer besseren Arbeitsplanung ließen sich weitere Kräfte einsparen oder besser: mehr und hochwertigere Leistungen erbringen.

Mögliche Maßnahmen zur Lösung des Konfliktes

1.    Trennung

Wie weiter oben beschrieben, sollten die Herren Xxx1 und Xxx2 unverzüglich aus dem Team entfernt werden und ihnen der Umgang mit den Mitarbeiter untersagt werden. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass das „Rathaus“ ihre Schilderungen ernst nimmt und die richtigen Konsequenzen ergreift. Die Mitarbeiter müssen auch wieder Vertrauen aufbauen können und sich sicher fühlen können. Dies ist nur möglich, wenn sichergestellt ist, dass Herr Xxx1 weder direkt noch indirekt an die Mitarbeiter herantreten kann oder irgendwen beeinflussen kann.

Auf dieser sehr wichtigen Grundlage aufbauend kann die Arbeit des Bauhofes weitgehend ganz normal erledigt werden. Wie oben beschrieben, könnten die Vorarbeiter eine Art interims-Leitung übernehmen. Organisatorische Dinge (Einkauf, Terminabsprachen, usw.) sollte vorübergehend vielleicht eine einschlägige Stelle im Rathaus übernehmen.

2.    Coaching

Als rein theoretische Alternative will ich eine Kombination aus Coaching und Supervision vorschlagen, wobei der Führungskraft die fehlenden Kompetenzen weitgehend beigebracht werden und in Supervisions-Gesprächen tägliche Situationen besprochen und Lösungswege gemeinsam gesucht und erarbeitet werden.

Eine solche Maßnahme wäre aber an Voraussetzungen gebunden, z.B.:

• Die Führungskraft muss lernfähig und lernwillig sein
• Das Persönlichkeitsprofil muss persönliche Führungsfähigkeiten zeigen.
• Persönliche Eigenschaften wie bspw. Kritikfähigkeit und Selbstreflexion müssen bestehen
• Es muss Potential vorhanden sein
• Es darf noch keine „Betriebsblindheit“ eingetreten sein

Herr Xxx1 erfüllt keine einzige dieser Voraussetzungen, nicht einmal ansatzweise.

Die völlig konfuse Art der Gesprächsführung, die immer wieder unschlüssige Argumentation, das ständige Verrennen in Sackgassen, die fehlende Selbstreflexion und Kritikfähigkeit deuten in keiner Weise auf eine Lernfähigkeit hin. Aus ähnlichen Gründen kann ich auch kein Potenzial erkennen.

Und dass mit einem solchen Persönlichkeitsprofil und seiner Rolle nach 20 Jahren eine sehr starke Betriebsblindheit eingetreten sein muss, steht außer Frage.

Eine Coachingmaßnahme ist also ausdrücklich nicht zu empfehlen, sie würde viel Zeit und viel Geld kosten ohne irgend eine Aussicht auf Erfolg. Gleichzeitig würde sich die Situation im Bauhof noch wesentlich verschärfen, da die Mitarbeiter jede Hoffnung verlieren würden, dass ihnen jemand helfen wird.  

Ergebnis des DISG^®-Persönlichkeitsprofils

Einschätzung einzelner Mitarbeiter nach DISG^® und Bezüge zum Interview

Die DISG^®-Analyse gibt Aufschluss zum Rollenverhalten im beruflichen Kontext. In Verbindung mit der Situation des Mitarbeiters in seiner jetzigen Funktion lassen sich bestimmte Verhaltensweisen erklären, aber auch verlässliche Chancen und Grenzen ableiten.

In den beiliegenden allgemeinen Beschreibungen der DISG^®-Typen (kleine Broschüre) sind die prinzipiellen Verhaltensweisen beschrieben.

Durch Abgleich der Aussagen jedes Mitarbeiters mit dem jeweiligen DISG^®-Profil lassen sich zuverlässig die Hintergründe für geschilderte Sichtweisen wie auch für Probleme und für Kritik erkennen.

Erst in diesem Zusammenhang sind die Aussagen sinnvoll auswertbar.

Anonyme Übersicht der Mitarbeiter-Persönlichkeits-Typen nach DISG^®

15 ausgewertete DISG Profile (2 haben den Fragebogen nicht ausgefüllt)

Diese anonymisierte Übersicht soll zeigen, welche DISG^®-Typen vertreten sind. Auffällig ist, dass das gesamte Team nahezu ausschließlich aus gewissenhaften Persönlichkeits-Typen besteht (im Anhang finden Sie die Beschreibung). Das ist per se überhaupt nicht schlecht für die auf einem Bauhof anfallenden Arbeiten. Aber: Solche Menschen brauchen Führungskräfte, die führen, koordinieren, entscheiden sowie zielführend und zielgebend vorgehen und gut kommunizieren können. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt, um auf die emotionalen Anteile der Kommunikation einzugehen. Die vorherrschenden Verhaltenstendenzen neigen dazu, Dinge detailliert zu hinterfragen bis die Sache für sie stimmig ist. Andernfalls ziehen sie sich zurück und kommunizieren nicht mehr. Sie erdulden dann die missliche Lage, statt sie aktiv anzugehen und zu verbessern. Außerdem reagieren sie unter Druck meist dramatisch emotional, statt sachlich zielorientiert.

Der initiative/dominante Verhaltens-Anteil ist bei den Mitarbeitern völlig unterrepräsentiert und zeigt sich auch erst unter Druck/Stress. Das führt dazu, dass nicht über die Probleme lösungsorientiert gesprochen wird, sondern die Lage wird erduldet und man fühlt sich hilflos und als Opfer der Umstände. Die (neuen) Mitarbeiter mit hohen initiativem/dominanten Anteilen verlassen die Gruppe schnell wieder oder sie wechseln zu einer anderen Verhaltenstendenz unter Stress und gleichen sich der Mehrheit an, um in der Gruppe zu „überleben“.

Besonders fatal ist, dass gerade die Führungskraft ebenfalls ein hoch-gewissenhaftes Verhalten zeigt. Im Persönlichkeitsprofil ist Herr Xxx1 das völlige Gegenteil einer Führungskraft. Vor allem ist er (was äußerst selten ist) mit sich völlig im Einklang und zufrieden, er muss niemandem etwas vorspielen.  Das was er tut ist „richtig“, er hat keinerlei Druck oder Veranlassung, persönliche Defizite zu kaschieren. Mehr als 99 % der Menschen versuchen sich anzupassen oder Defizite zu kaschieren. Herr Xxx1 gehört zu dem 1 %, das druckfrei leben und arbeiten kann, sich keinen Erwartungen anpassen muss und mit sich zufrieden ist. 

Verhaltenstendenzen, die eine effektive Führung des Bauhofes ermöglichen würden, sind bei Herrn Xxx1 deutlich unterrepräsentiert und nicht wirksam. Unter Druck und Stress sucht die Leitung nach Gleichgesinnten, rechtfertigt den Standpunkt und zeigt keinerlei Dialogbereitschaft. Problemlösung ist nicht möglich, da das Ziel Verteidigung des eigenen Standpunktes ist. Somit sind keine Fortschritte möglich, man dreht sich im Kreis.

Zusammenfassung der Problemschwerpunkte

In der Zusammenfassung ergeben sich folgende Schwerpunkte, die sich aus den Mitarbeiterinterviews herausgestellt haben:

Die wichtigsten Problemfelder insgesamt

• Unfähigkeit und mangelnde Kompetenz des Herrn Xxx1 zur Leitung des Bauhofes
• Die unqualifizierte, menschenverachtende und krankmachende Führung durch Herrn Xxx1, die zu einer hohen Anzahl psychisch instabiler/kranker Mitarbeiter geführt hat
• Die Zerstörung jeglicher Vertrauensbasis gegenüber den Mitarbeitern durch die kumpelhafte und unangemessene Freundschaft von Herrn Xxx1 zu Herrn Xxx2
• Das rechtswidrige Verhalten und die Straftaten des Hr. Xxx1
• Die zum erheblichen Teil vorsätzlich falschen LOB
• Die Mobbingvorfälle, die nicht gelöst sind, sondern weiter wirken und zum Teil noch bestehen
• Die Rückständigkeit und teilweise sinnfreie uneffektive Arbeitsorganisation
• Die Nicht-Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter durch vehementes Festhalten am sogenannten Bewährten
• Der wiederholte Weggang von neuen talentierten Mitarbeitern. Zum einen durch die inakzeptable Führung und zum anderen, weil Herr Xxx1 fortschrittsorientierte Mitarbeiter loswerden wollte
• Die viel zu lange Duldung des offensichtlichen und bei allen Mitarbeitern bekannten Fehlverhaltens des Herrn Xxx1, was zu den beschriebenen Konflikten führte. Die Schäden sind hoch und die Nachwirkungen werden noch lange andauern.
• Das Zögern des zuständigen Amtes bei der längst überfälligen Klärung des gravierenden Fehlverhaltens und der eigentlich bekannten Vorfälle

Persönlichkeitsmerkmale

Wie im Ergebnis des DISG^®-Tests beschrieben, ist das Profil von Herrn Xxx1 ungeeignet zur Führung und Leitung des Bauhofs. Er ist Hauptteil des Problems und durch seine Verhaltenstendenzen sogar noch ein Verstärker. Sein ausgeglichenes Profil hindert ihn vor allem, etwas an seinem Verhalten zu ändern.

Die Profile der Mitarbeiter passen mehrheitlich zu den Aufgaben die sie bewältigen sollen. Einige Mitarbeiter haben Überbetonungen in der Emotionalität und verfügen über einen Perfektionsdrang, was sie wiederum schwerer führbar macht.

Zwei Profile der Mitarbeiter zeigen eindeutige Hinweise auf hohe akute Belastungen und psychischer Erschöpfung.

Empfehlungen

Was Sie dringend tun sollten 

• Unverzügliches Freistellen der aktuellen Leitung und Stellvertretung
• Eine qualifizierte Vertrauensperson sollte bestimmt werden als Ansprechpartner für die Mitarbeiter in der Übergangszeit. Die Mitarbeiter darf man nicht einfach fallen lassen.
• Neubesetzung der Bauhof-Leitung
• Wirksame Interimslösung für die Bauhofleitung definieren und einrichten
• Bestimmen eines offiziellen Stellvertreters (der aber ausdrücklich Stellvertreter bei Abwesenheit und nicht Assistent o.ä. ist)
• Neubesetzung Vorarbeiter Technik-Trupp (bisher „Stellvertretung“ Xxx2)
• Untersuchung und ggf. Korrektur oder Neuaufstellung der Strukturen und Prozesse innerhalb des Bauhofs (Aufbau- / Ablauforganisation) mit Berücksichtigung erforderlicher Modernisierung und Effektivität
• Lösung der eventuell noch im Hintergrund und innerhalb der Mitarbeiter laufenden Mobbingfälle und Vermitteln der Verhaltensregeln gegen Mobbing
• Schaffen eines verbindlichen, transparenten und wirksamen Regelwerks
• Coaching der neuen Führungskräfte zum wirksameren Umgang mit psychisch labilen Mitarbeitern
• Exakte Klärung der tatsächlichen Anforderungen an eine neue Leitung / Führungskraft (zur Neubesetzung / Ausschreibung)
• Eventuelle Einführung von KVP-Maßnahmen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) als Basis der sachlichen Zusammenarbeit im Team
• Wenn in einigen Monaten „Ruhe“ ins Team gekommen ist, sollte eine Neubewertung der gesamten Situation erfolgen und ggf. korrigierende Maßnahmen ergriffen werden
• Sofern Sie die Angelegenheit strafrechtlich verfolgen möchten, benötigen Sie Beweise. Auf keinen Fall aber sollten Sie die Mitarbeiter des Bauhofs im Augenblick hier einbeziehen oder gar zu Aussagen drängen, das würde sie zusätzlich erheblich belasten. Jede nicht-professionelle Befragung, womöglich gar im Beisein eines Anwaltes könnte die Mitarbeiter zusätzlich verunsichern oder verängstigen. Warten Sie erst einmal ab, wenn Sie keine wirklich kompetente und empathische Unterstützung dabei haben. Das Wohl der Mitarbeiter ist wichtiger! Für die Freistellung / Freisetzung des Herrn Xxx1 ist es aber auf jeden Fall hilfreich, eine Strafverfolgung mindestens anzudrohen, um schädliche Reaktionen seitens Herrn Xxx1 damit vielleicht zu verhindern.

Was Sie bitte auf keinen Fall tun sollten

Eine persönliche Bitte an jeden Leser des Berichtes:

Vermeiden Sie unbedingt, Herrn Xxx1 oder Herrn Xxx2 mit den hier genannten Problemen zu konfrontieren oder gar jetzt noch schnell zu Verhaltensänderungen aufzufordern. Auf gar keinen Fall sollten Sie den Bericht – auch nicht auszugsweise – an diese Personen, natürlich auch an niemanden anderen, weitergeben. Alle meine Auftraggeber, die das in der Vergangenheit gegen meinen ausdrücklichen Rat bei derartigem Fehlverhalten taten, hatten sich immense Probleme eingehandelt.

Auch die dann manchmal formulierte Haltung: „Wir sind eine tolle Gemeinschaft, ein Spitzenteam, bei uns halten alle zusammen, wir grenzen niemanden aus.“ ist in der Situation falsch und völlig kontraproduktiv, da sie die Realität ignoriert.

Die hier vorliegende Teamproblematik ist uns in ähnlicher Form wiederholt begegnet, sie ist aber durchaus sehr selten. Insbesondere die Kombination aus Unwissen, Unfähigkeit und einer vermutlich kriminellen Energie bei der Leitung haben wir in dieser Form noch nie vorgefunden. Ich kann leider überhaupt nicht einschätzen, wie brisant das hier vorgefundene „Pulverfass“ ist. Mit etwas Glück lässt sich die Leitung ohne weiteres Aufsehen schnell herausnehmen, andernfalls kann es zu einer monatelangen Eskalation kommen oder gar zu plötzlichen Aktionen, die weder Sie, noch ich, noch die Mitarbeiter des Bauhofes gebrauchen können.    

Falls Sie ein ehrliches oder vielleicht auch nur vorgeschobenes „soziales“ Argument anführen möchten, um geeignete Maßnahmen gegen den Verursacher der Probleme zu verhindern, so sollten sie vielleicht stattdessen unter sozialen Aspekten zuerst einmal die Situation der geschädigten Mitarbeiter ansehen.

Nicht selten kommt es vor, dass man Probleme kaschieren oder Verursacher schützen möchte, weil man sich selbst zum Teil in der Verantwortung sieht. Tun Sie es bitte dennoch nicht, Sie helfen niemandem, am allerwenigsten sich selbst. Das Ergebnis wird sein, dass sehr viel Staub aufgewirbelt wird, weitere Mitarbeiter in dem Sog mitgezogen werden und ein neues unkontrollierbares Chaos entsteht. Es kann sogar passieren, dass Sie mit einer Vielzahl Lügen in den sogenannten „Sozialen Medien“ konfrontiert werden, die dann plötzlich öffentlich diskutiert werden. Es dauert Jahre, diese wieder löschen zu lassen – sofern es überhaupt möglich ist.

Auch und gerade wenn Sie sich selbst mit in der Verantwortung sehen, zeigen Sie bitte jetzt konsequentes und geradliniges Verhalten und wenden Sie so weiteren Schaden ab. Die bisherige zögerliche Vorgehensweise hat die jetzigen Probleme mit geschaffen und verschärft, also muss jetzt eine andere Vorgehensweise eingeschlagen werden, um die Probleme wirksam zu beseitigen. Die klar auf dem Tisch liegenden Defizite kleinzureden würde keinerlei Verbesserung schaffen.

Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

Oder wie Albert Einstein schon vor 100 Jahren sagte: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Entscheiden Sie schnell, eindeutig und konstruktiv. Diskutieren Sie nicht. Je länger die Zeitspanne ist von dem Moment, wo Sie jemanden über mögliche oder geplante Maßnahmen informieren bis zu dem Moment, wo die Entscheidung umgesetzt ist, desto mehr und länger kann wirksam Unfrieden gestiftet werden. Unterschätzen Sie das bitte nicht!

Was Sie ergänzend tun sollten 

„Vertrauensbildende Maßnahme“

In solchen Situationen, wo Mitarbeiter jahrelang allein gelassen und jetzt plötzlich gefordert werden sollen, entsteht manchmal eine Überkompensations-Reaktion, wo die Mitarbeiter mit der neu gewonnen „Freiheit“ oder „Sicherheit“ nicht richtig umzugehen wissen. Dabei verkehrt sich die eigentlich positive Entwicklung manchmal vorübergehend ins Gegenteil, wenn die betroffenen Mitarbeiter nicht aktiv in die Veränderung einbezogen und gewissermaßen an die Hand genommen werden.

Sehr bewährt hat sich für solche Situationen ein Workshop sowie organisatorische Unterstützung. Damit werden die Mitarbeiter mit der neuen Situation vertraut gemacht, gemeinsame Verhaltensregeln werden aufgestellt usw. Organisatorisch werden vor allem Kommunikationsstrukturen erarbeitet, für die Übergangszeit ohne neue Führung werden Checklisten erstellt, nach denen die interne Aufgaben wie Planung, Einkauf, Kontrolle, usw. erledigt werden können.

Sofern nicht bald eine wirklich kompetente und fähige neue Führung eingesetzt werden kann, sollten solche Workshops, Feedback-Runden oder ähnliche begleitende Maßnahmen regelmäßig (z.B. alle 6-8 Wochen) stattfinden.

Coaching

Ein Coaching für die neue Führungskraft wäre von Vorteil, weil die Führungskompetenzen abgestimmt werden sollten und die Art der Kommunikation untereinander erarbeitet werden sollte. Das würde dem gesamten Team und seiner Leistungsfähigkeit einen deutlichen Schub nach vorn geben. Auch sollte die Führungskraft spezielle Führungstechniken erlernen für das Führen der gesundheitlich angeschlagenen Kräfte und auch der Kräfte, die jahrelang ohne Vertrauen und Sicherheit sich selbst überlassen waren.

KVP

KVP ist mehr als eine Methode, sie ist eine Grundhaltung zur Arbeit. Die Einführung würde mehr Wertigkeit in die Aufgaben bringen und klären, wie Arbeitsqualität gesteigert werden kann. Dabei finden Verbesserungen Gehör und werden vom ganzen Team zeitnah und damit sehr nachhaltig umgesetzt. KVP setzt einen qualitativ hohen Maßstab und würde einige Probleme lösen. KVP sollte frühestens in einem halben bis einem Jahr zum Einsatz kommen, wenn die aktuellen Prozesse sich stabilisiert haben.

Prozess-Optimierung

Wichtig wäre auf jeden Fall auch, die umständlichen und uneffektiven Arbeitsabläufe zu reformieren. Moderne Arbeitsabläufe bündeln Aufgaben an der geeigneten Stelle, die Koordination der Abläufe und die Zusammenstellung von Arbeitsteams wären die wichtigsten Themen.

Eine entsprechende Prozess-Analyse könnte unmittelbar die Schwachpunkte in der Struktur und den Arbeitsabläufen aufzeigen. Daraus lassen sich erforderliche Veränderungen ermitteln. Vor allem lassen sich in allen Fällen die Betriebskosten des Bauhofes ganz erheblich reduzieren bei gleichzeitiger Verbesserung und Erweiterung der Leistungen. 

Auch sind wirksame Kommunikationsstrukturen dringend einzurichten und ggf. die IT darauf abzustimmen.

Organisatorische Defizite bereinigen

Die beschriebenen organisatorischen Defizite können leicht und schnell behoben werden. Neben den rein technischen Verbesserungen (z.B. Sichern des Areals) sind vor allem Regeln und einschlägige Prozesse zu definieren.